“Pensare al futuro è diventato un privilegio. Per un pomeriggio, ce lo prendiamo.” Con questa promessa, insieme alla Fondazione IIF – Italian Institute for the Future e a Generation Mover™, abbiamo invitato un gruppo selezionato di manager alla Copernico Blend Tower di Milano.
Il pomeriggio è stato pensato come un vero e proprio laboratorio: uno spazio di confronto guidato sui futuri del lavoro e delle organizzazioni, con la sperimentazione di alcuni degli strumenti del foresight strategico.
Il percorso prevedeva tre contributi brevi, molto spazio per le domande, un esercizio di foresight e un aperitivo di networking per proseguire il confronto in un clima più conviviale.
Una platea trasversale
Il futuro del lavoro è un tema che l’HR non può affrontare da solo.
Le attuali trasformazioni demografiche e tecnologiche toccano i modelli di business, le scelte tecnologiche e il disegno dell’organizzazione, e richiedono decisioni condivise tra funzioni diverse.
Per questo abbiamo voluto coinvolgere voci della funzione HR accanto a manager della trasformazione e della business agility, dell’AI e dei dati, dell’ICT, dell’innovazione e delle operations, oltre a imprenditori del digitale.
Una platea di oltre 30 senior manager ed executive, che hanno portato il punto di vista di più di 20 organizzazioni.
I settori rappresentati sono molti e diversi: energy e utility, telecomunicazioni, food & beverage e grande distribuzione, lusso, farmaceutico, tecnologia e servizi digitali, certificazione e ingegneria, education, innovazione per la pubblica amministrazione.
Le domande di partenza
Il pomeriggio è partito da quattro domande chiave:
- Quali scenari apre in Europa il declino demografico?
- Come potranno crescere le aziende con meno forza lavoro disponibile?
- Come cambia l’organizzazione del lavoro sotto la spinta della tecnologia?
- Come cambia il patto tra individuo e organizzazione, e che ruolo può avere l’HR?
1. Il contesto: i megatrend come sistema
Roberto Paura (Presidente della Fondazione IIF) è partito dai 14 megatrend individuati dal Megatrends Hub della Commissione europea, che spaziano dalla tecnologia alla demografia, dal clima alla geopolitica, fino alla natura stessa del lavoro, e ha mostrato come vadano letti come un sistema di forze interconnesse. Cambiamento demografico, accelerazione tecnologica, disuguaglianze e ciclo di accumulazione economica convergono così su una vera e propria rivoluzione del lavoro, che ne trasforma la quantità, i contenuti e la distribuzione del valore tra lavoro e capitale.
Alcuni dei dati riportati da Roberto hanno colpito la sala in modo particolare:
- In Italia la ricchezza privata è passata dal 225% del reddito nazionale nel 1966 a oltre il 600% nel 2021.
- Le ricerche indicano che ogni aumento del 10% della quota di popolazione over 60 riduce il PIL pro capite del 5,5%.
Il messaggio che Roberto ha consegnato alla sala riguarda la distribuzione del valore: l’automazione tende a comprimere i salari e a spostare valore verso il capitale più che a eliminare posti di lavoro. Crescono le retribuzioni legate alle attività che l’AI non sa svolgere, mentre quelle del ceto medio restano sotto pressione, e la velocità del cambiamento lascia poco tempo alla riqualificazione delle persone.
2. Le generazioni: nuovi equilibri
Isabella Pierantoni (sociologa e futurist, fondatrice di Generation Mover™) ha applicato la lente demografica e generazionale.
- L’Italia è tra i Paesi più anziani al mondo. Con un’età media di 47,1 anni, tra i grandi Paesi è seconda solo al Giappone.
- Il lavoro è multigenerazionale. Per la prima volta fino a cinque generazioni lavorano insieme.
- Si lavora oltre la pensione. Le persone che continuano a lavorare anche dopo essere andate in pensione sono quasi quadruplicate, da 40.000 nel 2019 a quasi 158.000 nel 2023, e quasi 9 su 10 proseguono nella stessa azienda, spesso come senior advisor o con contratti a termine o a ore.
Isabella ha dunque invitato a superare gli stereotipi legati all’età e a ragionare in termini di generational mindset, cioè la mentalità che ogni generazione si forma negli anni in cui cresce. Il punto chiave: il tema non è solo che ci saranno meno persone, ma soprattutto costruire ponti tra le competenze che abbondano e quelle che mancano. Perché, come ha ricordato, “il futuro non si eredita: si negozia e si costruisce”.
3. Dalle trasformazioni all’organizzazione: la fine della piramide
Barbara Valentini (co-founder di HR Intelligence) ha infine tradotto le due letture precedenti in conseguenze per le organizzazioni, partendo da una tesi fondamentale: abbiamo costruito l’HR per una piramide che non c’è più. Molti processi HR sono nati infatti in un contesto caratterizzato da molti giovani in ingresso e pochi senior, in cui si trattava di scegliere i migliori tra tanti, sia in fase di selezione sia nei percorsi di crescita interni. Oggi la piramide demografica tende a rovesciarsi e la sfida diventa valorizzare al meglio le persone che ci sono. Tre forze agiscono insieme e rendono la scarsità strutturale, non passeggera:
- Mancano le persone. Nei prossimi decenni la popolazione in età lavorativa si ridurrà di milioni di persone e un italiano su tre avrà più di 65 anni. Già oggi quasi un’assunzione su due è difficile da coprire.
- Le competenze invecchiano. Una quota importante delle competenze chiave cambierà entro il 2030.
- L’AI accelera la trasformazione del lavoro. Le imprese italiane che la usano sono raddoppiate in un anno, e l’AI automatizza proprio i compiti su cui i giovani imparavano il mestiere: l’inserimento dei junior va quindi progettato by design, anche a costo di un’efficienza minore nel breve periodo.
Da queste tre forze discende la necessità di ripensare molti processi HR, che presuppongono ancora un ampio bacino di candidati e di giovani da far crescere. Ecco alcuni esempi:
- Workforce planning: dalla gestione del numero di persone a scenari per competenze, con persone e AI nello stesso disegno.
- Succession planning: dalle tavole di rimpiazzo alla gestione del rischio di uscita e al trasferimento del know-how critico.
- Carriere: dalla scala verticale a percorsi all’interno di network di aziende, anche dopo i 50 anni.
- Performance: dalla curva attesa e dal confronto tra pari a una lettura che integra competenze, contributo e potenziale a ogni età.
- Talent acquisition e learning: non più reclutare dal basso e formare solo a inizio carriera, ma valorizzare le persone in azienda in tutte le fasi della vita professionale.
La proposta è un nuovo patto tra persona e organizzazione: esperienze personalizzate dentro regole chiare, flessibilità di tempo e spazio, carriere in rete e competenze certificate e portabili (skill wallet). Tutto questo poggia su quattro condizioni: tecnologia, cambiamento culturale, uso consapevole delle norme (con l’AI Act all’orizzonte) e dati di qualità.
In sintesi: dobbiamo passare da un HR progettato per gestire l’abbondanza di forza lavoro a un HR che dovrà gestirne progressivamente la scarsità.
4. HR 2035: al lavoro con gli strumenti del foresight
Nell’ultima parte Roberto Paura ha guidato l’esercizio. Il punto di partenza era il passaggio dalla previsione, che immagina un solo futuro, al foresight, che ne esplora molti, e il concetto di futures literacy promosso dall’UNESCO. I partecipanti hanno poi usato il Futures Triangle per mappare tre diverse tipologie di segnali:
- la spinta del presente: cosa ci sta già trasformando;
- la trazione del futuro: quali immagini del futuro ci attraggono o si fanno concorrenza;
- il peso del passato: quali strutture profonde ci frenano e resistono al cambiamento.
HR e business, settori e generazioni diverse si sono confrontati sulle stesse domande, ciascuno con le proprie lenti. Il valore dell’esercizio sta proprio in questo incrocio di prospettive, che ha permesso di mettere in relazione i driver emersi nei tre contributi, aprire scenari alternativi e interrogare da quei futuri le decisioni HR di oggi.
Il valore dell’esperienza
Perché un pomeriggio così vale il tempo di un manager?
- Perché crea tempo per pensare. È difficile ragionare sul 2035 quando l’agenda è piena di urgenze del trimestre.
- Perché si avvale di uno sguardo multidisciplinare. Economia, sociologia e HR hanno letto lo stesso fenomeno da tre angoli diversi, con dati aggiornati.
- Perché si confrontano punti di vista diversi. HR, business e tecnologia, seduti allo stesso tavolo pur provenendo da settori lontani, riconoscono di condividere molte delle stesse domande.
- Perché offre uno strumento subito applicabile. Ogni partecipante può utilizzare il Futures Triangle fin da subito con il proprio team.
Come scriveva già nel 1970 Alvin Toffler, futurologo statunitense autore di Future Shock, quanto più rapidamente cambia l’ambiente, tanto più ci serve guardare avanti.
Dalle tre letture del pomeriggio, diverse per contenuti e ispirazione, emerge un messaggio comune: il futuro del lavoro resta aperto e prende forma nelle decisioni che le organizzazioni compiono oggi, anche e soprattutto sul terreno dell’HR. Per orientarlo serve uno sguardo capace di tenere insieme prospettive diverse e di tradurle in scelte concrete.
Ringraziamo tutti i partecipanti per la qualità del confronto, e Roberto Paura e Isabella Pierantoni per aver progettato insieme a noi un percorso destinato a continuare: le conversazioni sui futuri del lavoro sono appena iniziate.