Cos’è la retail excellence
La Retail Excellence è un concetto che si riferisce all’eccellenza nella gestione e nell’esecuzione delle attività di vendita al dettaglio. In pratica, significa raggiungere i più alti standard operativi e di esperienza cliente in un punto vendita o in una catena di negozi.
Ma come costruire un modello operativo che possa portare le aziende a questo traguardo?
Vediamo insieme il percorso che ci ha portati a strutturare, per un cliente del settore fashion, un modello organizzativo efficiente, flessibile e in grado di sostenere lo sviluppo professionale delle risorse chiave nell’organizzazione.
Le sfide da vincere per raggiungere alti standard di retail excellence
Più in dettaglio, le sfide a cui si voleva dare una risposta erano volte a raggiungere:
- Un modello flessibile e in grado di adattarsi all’evoluzione della rete in termini di dimensioni (numero di punti vendita) e tipologia di punto vendita (flagship store, outlet, store in centro commerciale, store in centro città)
- Un modello in grado di valorizzare e consentire la crescita professionale delle risorse chiave (career path per risorse retail)
- Un modello efficiente dal punto di vista dei costi e degli headcount.
Le fasi del progetto
L’approccio di progetto ha visto lavorare insieme le funzioni di Retail Operations, Sviluppo Organizzativo e HR Business Partner.
Sono state condotte due fasi, una fase di Co-design del modello organizzativo, e una successiva fase di Skill Gap Analysis e People Match
Nell’ambito delle sessioni di co-design del modello organizzativo sono stati definiti:
- Il modello organizzativo “task-based” e conseguentemente “skill-based” (che spieghiamo tra poco) e la conseguente associazione degli store esistenti alle tipologie di modello organizzativo proposte per tipologia di Store
- Il meccanismo di coordinamento con i processi di back end (pianificazione commerciale, logistica e approvvigionamento, gestione dei resi, …)
- Il modello di skill assessment & career development per le risorse retail.
Successivamente, nella fase di Skill Gap Analysis e People Match sono state:
- Mappate le competenze detenute dalle persone
- Verificato lo skill gap fra competenze detenute e attese per il ruolo
- Indirizzato azioni di skill development rispetto ai gap più significativi e/o sulle figure chiave degli Store.
Costruire un modello efficace di retail excellence: le fasi del progetto
Veniamo ora a descrivere alcuni degli aspetti peculiari del disegno organizzativo e della metodologia di skill mapping.
1. Il disegno organizzativo
Il disegno organizzativo ha “scomposto” le principali attività in store (e le competenze che servono per svolgere tali attività), considerando:
- le attività di front end (vendita / assistenza cliente / cassa),
- le attività di back end (ordini, approvvigionamenti, fatturazione, gestione dei resi, …),
- le attività connesse al visual (vetrine, disposizione merce, …)
- le attività gestionali (pianificazione commerciale, pianificazione risorse / turni, gestione assenze / replacement, monitoraggio costi, gestione sicurezza, ricerca e selezione, motivazione dei team e performance management …)
In funzione della tipologia di store (per dimensione e posizionamento strategico) sono stati poi definiti dei “modelli” organizzativi con ruoli più o meno generalisti / specialisti, andando quindi a ri-attribuire le attività (e competenze) e costruire quindi profili di ruolo più rotondi (più competenze, meno specializzazione) o più verticali.
Quindi, ad esempio, gli store più grandi o più visibili / strategici sono quindi caratterizzati più da figure specialistiche, mentre negli store più piccoli le attività di front end e back end possono essere svolte dalle stesse persone, o ancora negli outlet le figure di Store Assistant e di Visual non sono previste.
Questo modello consente anche di indirizzare dei percorsi di crescita, partendo dalle competenze già maturate e ampliandole attraverso passaggi più generalisti e/o più specialisti.
Anche il passaggio da ruoli di Store a ruoli di Sede seguono la specializzazione delle competenze, quindi una persona con competenza specialistica in processi di Back End potrebbe passare in un ruolo di sede di Store Planning, o una persona con competenze Visual potrebbe passare nei processi di sede di Visual Merchandising Planning.
L’apertura di nuovi punti vendita o il cambio di “destinazione” di punti vendita esistenti trova quindi in questo modello un framework immediatamente disponibile sia in termini di modello organizzativo, sia di dimensionamento.
E tale approccio consente anche logiche di internal benchmark e best practice sharing fra i punti vendita, comparando store omogenei.
2. La metodologia di Skill Assessment
Nell’ambito delle competenze oggetto di valutazione sono state incluse:
- Le Behavioral skills, valutate all’interno del ciclo di performance per tutti gli employees, e la cui valutazione era quindi già disponibile
- Le Technical skills connesse al ruolo così definito, che sono state valutate dagli Store manager (per la prima volta coinvolti in questa attività), affiancati dagli Area Manager, questi ultimi “garanti” di logiche di equità / equilibrio nelle valutazioni fatte fra i diversi Store Manager di una stessa Area.
Le competenze valutate sono state confrontate con le competenze attese per ciascuna persona in relazione al ruolo ricoperto, ed è stata finalizzata la “skill gap analysis” che ha consentito di evidenziare:
- Skill gap significativi che sono stati indirizzati verso piani di skill development ad alta priorità perché potenzialmente avrebbero generato impatto sulla performance del punto vendita
- Skill gap meno significativi, da restituire alla persona come piano di miglioramento individuale attraverso affiancamento e attività on the job
- Overskill in alcune persone, che sono state valutate per andare a ricoprire ruoli in cui le competenze detenute potessero essere messe a valore.
È stata infine condotta una analisi di correlazione fra le skill delle persone e le performance dei punti vendita, come spunto di riflessione per indirizzare un algoritmo di correlazione che potesse considerare alcune variabili chiave.
Il progetto ha colto nel segno rispetto a tutte le sfide che erano state poste, e con un approccio Data Driven ha consentito di implementare un modello organizzativo efficiente, flessibile e in grado di sostenere lo sviluppo professionale delle risorse chiave nell’organizzazione.
Ha inoltre posto le basi per costruire un algoritmo di correlazione Skill to Performance nell’ambito del Fashion retail.
L’evoluzione Skills-Based dei modelli organizzativi
Secondo un interessante studio recentemente pubblicato da alcuni ricercatori di Mercer, “Il cambiamento accelerato”, le richieste di agilità organizzativa, l’automazione del lavoro e l’emergere di modalità di lavoro alternative stanno rivelando che il “sistema operativo del lavoro tradizionale”, basato su ruoli organizzativi (jobs) , è decisamente inadatto al futuro.
Potrebbe dunque essere necessario ridefinire il disegno organizzativo in direzione di un modello maggiormente future-proof, adottando un approccio skills-based.
Fino a questo momento, per organizzare il lavoro le strutture organizzative hanno fatto affidamento esclusivo sul costrutto dei ruoli (jobs), intesi come contenitori di responsabilità, abilità e competenze, che occupano una determinata casella dell’organigramma aziendale.
Un simile approccio, tuttavia, funzionava bene quando le organizzazioni agivano in un contesto perlopiù stabile e prevedibile, e quando la competizione si basava più sull’efficienza scalabile che sulla velocità, innovazione e agilità della struttura organizzativa.
Nella sua forma più radicale, adottare un approccio “skill-based” richiede la “decostruzione” e la “ricostruzione” del lavoro, una capacità emergente fondamentale per le organizzazioni:
- Decostruzione del lavoro significa riconsiderare i ruoli (job) per analizzarne le componenti (tasks), considerando gli employees in termini di capacità e competenze
- Ricostruzione significa riassemblare i tasks in modo diverso, in combinazioni nuove e più efficaci.
In altri termini, secondo i ricercatori di Mercer, il futuro del lavoro farà sempre più (e solo) affidamento sugli elementi granulari delle professioni (tasks, progetti) e dei lavoratori (skills).
L’infografica mostra la transizione cui stiamo assistendo: dal job come unico costrutto per l’organizzazione del lavoro, alla necessità di un processo di decostruzione dei jobs in tasks, e la seguente riconfigurazione dei jobs in nuove combinazioni (SHRM. “Beyond the Job: Skills-Based Organizations and the Future of Work” SHRM Executive Network. Novembre 2023, .)
L’adozione di un modello organizzativo skills-based necessita una mappatura delle competenze completa e aggiornata, e può dirsi lo stadio conclusivo di un continuum ben più ampio di soluzioni organizzative skills-based, che possono partire da un intervento delimitato a pochi processi chiave, per valutare gli impatti di un simile cambiamento su una specifica area organizzativa.