Negli ultimi anni, in particolare dopo che l’Intelligenza Artificiale e la Digital Transformation hanno acquisito un ruolo di assoluta centralità nel dibattito sul cambiamento organizzativo, le migliori prassi per sviluppare un digital mindset e accompagnare le aziende nell’adozione di una cultura digitale sono state ampiamente analizzate da esperti e società di consulenza di rilievo.
Queste pratiche si ritrovano negli step che abbiamo seguito nell’ambito di un’esperienza di progetto con una importante azienda del settore Utilities, e rappresentano un solido punto di partenza per le aziende che intendono compiere la medesima traiettoria di cambiamento.
Cos’è il digital mindset
Secondo la psicologia, con il termine “mindset” ci riferiamo a un modo di pensare e di orientarsi nel mondo che modella il modo in cui percepiamo e agiamo.
In quest’ottica, il digital mindset è un insieme di atteggiamenti e comportamenti che consentono alle persone e alle organizzazioni di considerare come i dati, gli algoritmi e l’intelligenza artificiale possano offrire nuove possibilità di miglioramento organizzativo in un panorama aziendale sempre più dominato da tecnologie intelligenti.
Costruire una cultura organizzativa digitale: gli step indispensabili
Secondo recenti studi compiuti dalla Harvard Business School, le aziende ottengono i migliori risultati quando, nel percorso di transizione verso un mindset e una cultura digitale, si concentrano in modo particolare su due aree critiche:
- preparare le persone a una nuova cultura organizzativa digitale;
- progettare e allineare sistemi e processi.
La capacità di sviluppare un digital mindset diffuso in azienda dipende innanzitutto dalla misura in cui i dipendenti verranno coinvolti nello sforzo di comprendere come i nuovi strumenti possano aiutarli a ottenere prestazioni superiori.
Tuttavia, questo non basta: il cambiamento è spesso radicale e comporta un mutamento di valori, norme, atteggiamenti e comportamenti condivisi.
Ma in che modo è possibile trasformare queste indicazioni in concrete azioni di successo?
Nel processo di accompagnamento di un’azienda del settore Utilities nell’adozione di un digital mindset diffuso, abbiamo cercato di intervenire proprio sulle due aree critiche appena menzionate, valorizzando il coinvolgimento dell’utente finale in ottica di user centricity, e allineando tutti i livelli dell’organizzazione rispetto al cambio di mindset.
A livello generale, talvolta è utile iniziare il processo di cambiamento con un’azione coraggiosa, che faccia capire a tutta l’organizzazione che è necessaria una nuova direzione.
Tra gli esempi si possono citare una profonda riorganizzazione, un’acquisizione o una riallocazione delle risorse organizzative, ma anche l’introduzione di un’unica figura responsabile per la trasformazione digitale che riporti direttamente al CEO.
Tuttavia, se annunci di tale portata possono dare slancio e contribuire inizialmente a interiorizzare il cambiamento, non sono sufficienti: devono anzi essere seguiti da un approfondito processo di valutazione delle opinioni dei dipendenti rispetto ai piani di trasformazione digitale.
Alcuni dipendenti potrebbero essere preoccupati per il rischio di vedere ridimensionato il proprio ruolo o le proprie competenze in azienda, altri potrebbero avere dubbi sulla propria capacità di apprendere e applicare le nuove tecnologie al proprio lavoro.
Nell’implementazione di una transizione digitale di ampia portata, che coinvolge l’intera organizzazione, i manager devono dunque considerare con attenzione queste due dimensioni chiave:
– il buy-in, ovvero la misura in cui i dipendenti sono convinti che il cambiamento produrrà benefici per loro e per l’organizzazione;
– la capacità di apprendimento, intesa come la fiducia delle persone nell’acquisire un livello di alfabetizzazione digitale sufficiente a gestire il cambiamento senza subirlo.
Adottare una nuova cultura digitale in azienda: una Matrice come guida
Secondo questo schema interpretativo, i livelli più alti di adozione si verificano quando i dipendenti sono motivati a sviluppare le competenze necessarie perché si sentono pienamente coinvolti nella strategia di trasformazione digitale e in grado di contribuire attivamente alla sua realizzazione, anziché subirla.
In un processo di trasformazione digitale, le due dimensioni si combinano per produrre i quattro quadranti di una matrice, così strutturata:
Figura 1. Matrice che descrive i possibili comportamenti e atteggiamenti dei dipendenti di fronte al processo di Digital Transformation. (Neeley, Tsedal, and Paul Leonardi. “Developing a Digital Mindset: How to Lead Your Organization into the Age of Data, Algorithms, and AI.” Harvard Business Review 100, no. 3 (2022): 50–55.)
Nel migliore dei casi, le persone si troveranno nel quadrante in alto a destra, ispirate dal cambiamento e convinte di possedere le capacità per sviluppare le competenze necessarie.
I manager dovrebbero dunque considerare in quale quadrante si trova ciascuno dei membri del loro team e agire di conseguenza, seguendo due possibili direttrici d’azione:
- Promuovere il coinvolgimento
Per coinvolgere le persone che non vedono il valore nell’acquisizione di competenze digitali (quelle che si trovano nei quadranti inferiori), i responsabili dovrebbero insistere maggiormente sulla comunicazione, presentando la trasformazione digitale come una frontiera critica per l’azienda. Potrebbero lanciare una campagna di marketing interno per aiutare i dipendenti a immaginare il potenziale di un’azienda alimentata dalle nuove tecnologie.
- Promuovere la fiducia
Dopo aver stabilito l’adesione, i manager dovrebbero concentrarsi sull’aumento della fiducia nelle capacità di apprendimento dei membri del team che si trovano nei due quadranti di sinistra. Oltre ovviamente alla pratica e alla sperimentazione degli strumenti, anche la condivisione di storie aziendali di successo può aiutare a raggiungere questo obiettivo: le persone possono acquisire fiducia nelle proprie capacità venendo a conoscenza delle esperienze di colleghi o manager.
Verso una nuova cultura digitale: la “spinta gentile” e il potere della Gamification
Infine, allo scopo di promuovere l’adozione di un approccio digitale in tutta l’organizzazione, un altro importante accorgimento consiste nel ricorso alla cosiddetta “spinta gentile“: Richard Thaler, premio Nobel e tra i principali fondatori dell’economia comportamentale, ha coniato il termine “nudging” per descrivere una spinta non coercitiva verso un cambiamento.
In questo senso, l’uso della Gamification (o più in generale, del Behavioural Design) per incoraggiare l’adozione della cultura digitale è potenzialmente molto efficace: creare sfide che consentono di accumulare punti e fornire badge al raggiungimento di determinati obiettivi sono tutte modalità per rafforzare l’adozione di comportamenti e abitudini digitali.
Progettare una spinta gentile richiede di entrare nel dettaglio dei singoli comportamenti e di chiedersi: “Come posso semplificarne l’adozione senza obbligarla?”.
Progettare e allineare sistemi e processi
Come detto, un altro rilevante accorgimento che le organizzazioni dovrebbero seguire nell’ambito di un processo di acquisizione di una cultura digitale diffusa riguarda la conversione dei propri processi prevalentemente analogici in processi ad alta intensità tecnologica.
Gli strumenti digitali richiedono competenze diverse e forniscono risultati differenti, il che significa che anche i processi su cui vanno a innestarsi devono assumere una fisionomia diversa.
Pertanto, per consentire l’adozione di una cultura digitale diffusa in azienda, è fondamentale che i leader capiscano come i dipendenti utilizzeranno gli strumenti digitali, in modo da poter costruire ecosistemi tecnologici e processi adeguati che accelerino la trasformazione.
In definitiva, un percorso efficace orientato all’adozione di un digital mindset passa certamente dall’allineamento di Leadership e Management team. Tuttavia, in base alla nostra esperienza deve necessariamente prevedere il coinvolgimento attivo degli individual contributors, che possono essere ingaggiati in varie forme, anche attraverso la creazione di communities di digital ambassadors.
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