L’evoluzione dei modelli organizzativi: uno sguardo al futuro nel segno dell’agilità

Attualmente, la maggior parte delle organizzazioni adotta un modello organizzativo di stampo gerarchico e all’interno del quale ogni ruolo è accuratamente definito e occupa una determinata posizione nell’organigramma aziendale. Pur rappresentando la soluzione più diffusa, un simile modello non consente di attingere ad alti livelli di flessibilità e agilità organizzativa, e inibisce fortemente la capacità di prendere decisioni rapidamente, elementi di fondamentale rilevanza strategica nel contesto di una realtà VUCA (o BANI). 

Tuttavia, come ha già sottolineato Accenture in un recente report, l’agilizzazione di una organizzazione richiede un profondo cambiamento che interessa tutte le dimensioni aziendali, quali il modello e le pratiche operative, lo stile di leadership, la cultura aziendale e i sistemi di performance management. 

Tali accorgimenti di carattere generale si concretizzano in diversi modelli organizzativi descritti in letteratura. Nel seguito dell’articolo, abbiamo analizzato alcuni di essi più da vicino, evidenziandone le caratteristiche, i vantaggi e le sfide legate alla loro implementazione nelle organizzazioni.

Stiamo parlando del modello “a elica” e del modello dell’organizzazione “frattale”, recentemente esplorato in uno studio di Boston Consulting Group, ma anche del modello skills-based, che per alcuni aspetti ci ha fornito una base metodologica importante nell’ambito di un progetto di ridefinizione del modello organizzativo nel settore retail. 

Il modello “a elica” – the helix organization

Secondo McKinsey, il modello organizzativo a elica rappresenta un’alternativa efficace alla complessità crescente delle strutture a matrice. Questo approccio separa la tradizionale gerarchia manageriale in due linee di responsabilità parallele, ma indipendenti:

• Una linea si concentra sullo sviluppo delle persone e delle competenze necessarie allo svolgimento del lavoro, supervisionando il percorso di carriera dei dipendenti, occupandosi di assunzioni e licenziamenti e guidando il performance management (Capabilities management)

• Una seconda linea di responsabilità si occupa di definire le priorità di business e fornire supervisione operativa quotidiana, assicurandosi che i vengano raggiunti gli obiettivi aziendali. (Value-creation management)

In altri termini, nel modello ad elica, un dipendente risponde a un “value-creation manager” che stabilisce le priorità di funzione e supervisiona il lavoro quotidiano, e a un “capabilities manager” che si occupa della crescita professionale, delle valutazioni delle performance e delle decisioni relative all’assunzione e al licenziamento. Entrambi i responsabili hanno pari importanza e potere all’interno dell’organizzazione.

Disaggregando la gerarchia e facendo in modo che un solo leader sia accountable per un determinato insieme di responsabilità, si evita la necessità per i dipendenti di rispondere contemporaneamente a più figure organizzative con responsabilità tra loro sovrapponibili (vedi figura 1).

Figura 1 Il modello “a elica” a confronto con la tradizionale struttura a matrice (McKinsey, ottobre 2022)

In particolare, in forza di una tale separazione di responsabilità dovrebbero venire meno le lotte di potere, i conflitti spesso presenti nelle tradizionali strutture a matrice. Tutto ciò contribuisce a preservare l’unità di comando, a ridurre le tensioni, ad aumentare la rapidità del processo decisionale, e ad affrontare più efficacemente le sfide che la struttura matrice si propone di affrontare.

Secondo lo studio di McKinsey, i vantaggi principali dell’adozione di un modello organizzativo a elica risiedono in due caratteristiche fondamentali:

• In primo luogo, tale modello aiuta le aziende che hanno già raggiunto l’agilità a livello di team a renderla una realtà per tutta l’azienda, facilitando e rendendo più dinamica l’allocazione delle risorse
• In secondo luogo, allevia le tensioni tra HQ e business unit decentralizzate, consentendo a queste ultime una maggiore dose di autonomia nel decision-making e un maggiore margine di flessibilità nel reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato

Naturalmente, non bisogna sottovalutare le sfide che comporta l’implementazione di un tale modello organizzativo e il suo mantenimento nel tempo. Affinché la sua adozione abbia successo, infatti, McKinsey sottolinea la necessità per l’organizzazione di operare alcuni accorgimenti strategici:

• Creare un mercato dei talenti interno: Ciò richiede che i leaders abbiano una conoscenza dettagliata dei livelli di competenze dei dipendenti. I capability managers dovranno comprendere le esigenze attuali e future dell’azienda (lavorando a stretto contatto con i value-creation managers per capire le priorità aziendali), quali nuovi ruoli si stanno aprendo, quali quelli esistenti stanno cambiando, quali nuove iniziative necessitano di personale e quando, e quali competenze sono richieste per ogni ruolo.

• Rendere la pianificazione delle risorse trasparente ed efficace: È importante dotarsi di una pianificazione delle risorse e della forza lavoro sufficientemente matura per consentire ai value-creation leaders di prevedere il fabbisogno di personale (conoscenze, competenze ed esperienze chiave) e per dare ai capabilities managers il tempo sufficiente per far coincidere l’offerta con la domanda in relazione a particolari competenze e ruoli.

• Bilanciare la gestione delle performance tra le due linee di responsabilità: In una struttura ad elica, è fondamentale che i due leader responsabili delle persone siano allineati e disposti a partecipare congiuntamente alle performance reviews dei dipendenti. I processi alla base delle valutazioni, nonché delle assunzioni e dei licenziamenti, dovrebbero integrare il feedback sia dei capabilities manager sia dei value-creation managers (anche se il primo è in ultima istanza responsabile dell’aggregazione del feedback e della comunicazione della valutazione). 

In particolare, i value-creation managers, che supervisionano il lavoro quotidiano dei dipendenti, dovrebbero fornire feedback sulle competenze delle persone nei loro team, in modo che i capabilities manager possano identificare dove è necessario intervenire con azioni di sviluppo.

In sintesi, per la sopravvivenza di un modello organizzativo a elica, i capabilities manager devono imparare a delegare le decisioni sulle attività quotidiane dei dipendenti, mentre i value-creation managers devono riconoscere l’importante influenza che il ruolo dei capabilities managers ha sui membri del loro team, in termini di coaching e sviluppo delle competenze. In definitiva, entrambe le tipologie di leaders devono riconoscere che otterranno risultati migliori se rinunceranno in parte al controllo sulle persone. Se implementato correttamente, tuttavia, il modello ad elica ha il potenziale per garantire all’organizzazione la flessibilità necessaria a tenere il passo con la rapidità dei cambiamenti del mercato e dell’innovazione tecnologica.

L’organizzazione frattale

Fino a poco tempo fa, le aziende potevano competere con successo per clienti o prodotti su scala globale, concentrandosi su aspetti di scala ed efficienza sotto la direzione di una forte leadership centralizzata. 

Nel prossimo futuro, invece, i nuovi vincitori saranno le organizzazioni che riusciranno ad avvicinare maggiormente i propri team al cliente finale, distribuendo e delegando il potere decisionale per conquistare realtà locali e micromercati in rapido sviluppo.

È questa la tesi sostenuta da un interessante studio realizzato da Boston Consulting Group, che esplora il concetto di organizzazione frattale come modello organizzativo del prossimo futuro in risposta alla crescente frammentazione dell’economia globale, che sta  ridisegnando il paesaggio competitivo. 

Secondo BCG, un numero crescente di aziende che non possono avvalersi dei vantaggi della produzione in scala, vale a dire startup innovatrici o aziende che agiscono in ambito locale, stanno battendo i loro concorrenti di dimensioni assai superiori, sfruttando una nuova fonte di forza competitiva: il “vantaggio frattale”. 

Perché? Cosa permette a queste aziende di competere efficacemente sul mercato globale?

Il termine “organizzazione frattale” si riferisce a un modello organizzativo che si distacca dalla struttura gerarchica e dal controllo centralizzato tipici delle grandi corporation. Tale modello è strutturato in modo tale che le unità o i team all’interno dell’organizzazione operino con un alto grado di autonomia e responsabilità, permettendo loro di reagire più velocemente ai cambiamenti del mercato e alle esigenze dei clienti. 

Questa struttura ricorda dunque i frattali nella matematica (o in natura), caratterizzati dal ripetersi di strutture simili su diverse scale di osservazione, che permettono all’organizzazione di essere agile, flessibile e resiliente di fronte alle sfide e opportunità emergenti.

Il modello frattale emerge dalla necessità di innovazione, velocità e responsività ai mercati locali e alle mutevoli esigenze dei clienti, contrapponendosi all’antico paradigma aziendale incentrato sulla scala e l’efficienza operativa, guidato da una leadership centrale, al di sotto della quale si trovano diversi layers organizzativi. Al contrario, le organizzazioni frattali si caratterizzano per una forte decentralizzazione, con team orientati al cliente che godono di significativa autonomia decisionale, e che promuovono un flusso di informazioni real-time, trasparente e multidirezionale.

Le organizzazioni frattali, infatti, rispondono a principi di design organizzativo radicalmente diversi da quelli tradizionali, tra i quali (cfr. figura 2): 

• • Ruoli, responsabilità e relazioni. Le aziende frattali sono meno focalizzate sulla gerarchia e più sulla massimizzazione delle interazioni, dei legami, delle connessioni tra i livelli gerarchici, compresi i clienti e i partner esterni. 

• Distribuzione del potere decisionale. Le aziende frattali assegnano un potere significativo ai team a contatto con i clienti, consentendo loro di prendere decisioni importanti e di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato

• Flusso e gestione delle informazioni. Le: Le organizzazioni frattali promuovono un accesso ai dati real-time, trasparente e multidirezionale, superando la riservatezza dei dati tipica dei modelli organizzativi tradizionali basato su scala, gerarchia e controllo centralizzato

Figura 2 I principi di design organizzativo alla base del modello frattale 

(Boston Consulting Group. 2022. The Organization of the Future Is Fractal. Maggio 2022. https://web-assets.bcg.com/38/3a/0cfd96cd4290842eacc48a7f9a6f/bcg-the-organization-of-the-future-is-fractal-may-2022.pdf.)

Il modello organizzativo Skills-based

Come abbiamo già esplorato in uno dei nostri articoli precedenti, nella sua forma più radicale, adottare un approccio skills-based per la ridefinizione di un modello organizzativo richiede la “decostruzione” e la “ricostruzione” del lavoro, una capacità emergente fondamentale per le organizzazioni:

• Decostruzione del lavoro significa riconsiderare i ruoli (jobs) per analizzarne le componenti (tasks), e determinare quali possono essere svolti in modo ottimale da sistemi AI-based o da talenti esterni all’organizzazione, considerando gli employees in termini di capacità e competenze.

• Ricostruzione significa riassemblare i tasks in modo diverso, in combinazioni nuove e più efficaci, che non si limitano solo a nuovi posti di lavoro full-time, ma che abbracciano anche forme contrattuali o di svolgimento del lavoro alternative, come: lavoratori freelance e fully remote, gig workers, consulenti a contratto.

Naturalmente, l’adozione di un modello organizzativo skills-based in tali forme necessita una mappatura delle competenze completa e aggiornata, e può dirsi lo stadio conclusivo di un continuum ben più ampio di soluzioni organizzative skills-based, che possono partire da un intervento delimitato a pochi processi chiave, per valutare gli impatti di un simile cambiamento su una specifica area organizzativa. 

In particolare, secondo l’analista HR e speaker americano Josh Bersin, sono numerose le difficoltà connesse alla realizzazione di un modello delle competenze completo a livello organizzativo. Tra di esse figurano:

• La difficoltà di strutturare l’architettura del modello, ovvero individuare un set di macrocategorie di competenze esauriente e funzionale alla mappatura, che deve dimostrarsi future-proof rispetto alle skills emergenti relative al mondo AI e nuove tecnologie. 
• La problematicità nella definizione e denominazione delle singole skills: all’interno di tale tassonomia, che corrisponde ad un enorme insieme di dati (decine di migliaia di competenze organizzate gerarchicamente) ogni formula o item è potenzialmente soggetto a dibattito. Si opterà per “collaborazione” o “lavoro di squadra”? “Java” o “programmazione java” o “linguaggio java”?
• Le difficoltà di customizzare questi enormi dataset in base al settore di attività aziendale: le aziende energetiche hanno competenze di raffinazione, produzione e distribuzione. Le aziende di prodotti di consumo hanno competenze di brand marketing, marketing del prodotto. Le aziende farmaceutiche e chimiche hanno competenze scientifiche, e di produzione regolamentata.
• Infine, ma non per rilevanza, una volta definito il modello delle competenze, la necessità di verificare il livello di padronanza di tali skills, tramite il processo di mappatura, pone ulteriori problematiche, relative alla scelta dei criteri di valutazione da impiegare, ai soggetti valutatori e alla frequenza della valutazione stessa.

In forza di questi e altri ostacoli riconosciuti, secondo Bersin le organizzazioni che intendono intraprendere la strada verso un modello organizzativo skills-based, dovrebbero iniziare concentrandosi su un singolo processo o un problema da risolvere, utilizzando l’approccio skills-based in maniera circoscritta a questi ultimi. In questo modo, sarà possibile secondo Bersin costruire un modello delle competenze delimitato a poche aree organizzative, per poter raccogliere dati sul funzionamento degli strumenti e metodologie utilizzate, ma anche sull’efficacia dei meccanismi governance stabiliti per tale processo.

Un accorgimento importante nella realizzazione di un modello e di una mappatura delle competenze secondo queste modalità riguarda la necessità di coinvolgere fin da subito il business nell’opera di gestione, governance e aggiornamento di questi modelli.

Uno degli esempi forniti dall’analista americano riguarda American Express, che ha adottato un approccio skills-based per affrontare uno specifico problema organizzativo: l’elevato turnover che caratterizzava il proprio servizio clienti. Nel farlo, ha sviluppato innanzitutto un modello di competenze per quest’area organizzativa, in stretta collaborazione con il leadership team.

Nel realizzare tale modello, ad Amex si sono resi conto che le competenze necessarie ai team di vendita e assistenza non erano affatto quelle tipiche del servizio clienti, ma piuttosto quelle del settore alberghiero e dell’ospitalità. Amex tratta i clienti come ospiti, quindi ha iniziato a reclutare personale dal Ritz-Carlton e da altre aziende del settore alberghiero. 

Inoltre, l’azienda ha utilizzato il modello delle competenze per individuare migliori candidati interni e migliorare la selezione esterna, costruendo gli assessments e le domande per le interviews in maniera mirata per la valutazione delle competenze stabilite dal modello. L’approccio skills-based, infatti, può contribuire in maniera importante alle riflessioni sul make-or-buy delle competenze tecnico-professionali, orientando le decisioni relative a quali competenze sviluppare “in-house” e per quali è invece opportuno ricorrere al mercato. Un aiuto quantomai prezioso se si considera che lo sviluppo interno di tali competenze può risultare assai meno dispendioso rispetto al loro reperimento sul mercato.

Use cases simili a quest’ultimo abbondano e possono riguardare diversi processi HR: oltre al recruiting, anche i processi di career development e compensation possono beneficiare di un approccio skills-based. 

Conclusioni

In una realtà sempre più volatile, incerta, complessa e ambigua, l’evoluzione dei modelli organizzativi in direzione di una maggiore agilità è un processo inevitabile. I modelli tradizionali, per quanto consolidati, non riescono più a rispondere efficacemente alle esigenze di agilità e flessibilità richieste dall’attuale contesto competitivo. 

Tuttavia, è importante sottolineare che la transizione verso questi nuovi modelli organizzativi non è priva di sfide. 

Come si è visto, il modello ad elica presenta sfide significative soprattutto in relazione ai cambiamenti culturali imposti al management, in virtù della separazione delle responsabilità di gestione delle persone da quelle operative quotidiane, un concetto che può essere difficile da accettare per i leader abituati a strutture gerarchiche tradizionali. Da non sottovalutare per una sua efficace adozione anche la necessità di allineamento costante tra le due linee di responsabilità.

Rispetto al modello skills-based, oltre a un cambiamento culturale significativo, dal punto di vista tecnico le organizzazioni devono affrontare la complessità della mappatura e dell’aggiornamento continuo delle competenze, oltre alla creazione di piattaforme di talent marketplace interno, il che richiede, tra le altre cose, un’avanzata infrastruttura tecnologica per la governance dei dati.

In relazione all’organizzazione frattale, un’altra sfida è rappresentata dalla necessità di ridefinire i processi decisionali e le modalità di lavoro. Ciò richiede ai team di sviluppare capacità di autogestione e responsabilità condivisa, il che può scontrarsi con strutture tradizionali ancora radicate, nonché con la necessità di bilanciare autonomia locale e allineamento strategico globale.

Al netto delle sfide, sono forse queste le ricette giuste per raggiungere una reale agilità organizzativa, richiesta da uno scenario competitivo che sembra premiare non tanto l’efficienza operativa, quanto piuttosto la capacità di rispondere rapidamente a crisi e cambiamenti, traendone beneficio per il futuro?