Le strategie di Talent Attraction & Acquisition rappresentano un fattore critico di successo in un mercato sempre più competitivo. Ma quali sono le strategie “giuste”? E i processi “giusti”? E l’organizzazione “giusta”?
Ci siamo affiancati a una boutique di Head Hunting per accompagnare una realtà in profonda trasformazione nel ripensare il proprio approccio alla Talent Attraction & Acquisition, dal punto di vista dei processi e dell’organizzazione, ma prima ancora dal punto di vista della strategia e delle performance attese. È stata una esperienza estremamente interessante che ha generato molti insight.
Metodologia di progetto ed elementi distintivi
La metodologia di progetto ha visto un’articolazione in tre fasi:
1. Fase di assessment
Mira a costruire nei vertici della Direzione HR con cui abbiamo avuto il piacere di lavorare una visione condivisa dello stato dell’arte, superando le opinioni e confluendo verso una logica maggiormente “fact-based”.
In particolare in questa fase sono stati approfonditi:
- La mappatura di organizzazione e processi AS IS, raccolta attraverso interviste ai process owner
- I dati relativi agli ingressi dei precedenti 24 mesi (performance), elaborati a partire da una “base dati” ricostruita ad hoc
- La voce del cliente interno, raccolta attraverso una survey, includendo in particolare due target
- i Manager / Leader di linea coinvolti nel processo di ricerca e selezione
- le persone inserite negli ultimi 18-24 mesi
- Un benchmark che mette in evidenza lo stato dell’arte di alcune altre realtà a vario titolo comparabili o ispirazionali, costruito a partire dall’esperienza e network dell’head hunter
Questi quattro “capitoli” hanno portato ad una restituzione ampia, completa e obiettiva.
Gli aspetti più “deboli” di questa prima fase hanno riguardato:
- Nell’analisi del dato, la limitata disponibilità di dati completi, inclusi i dati per calcolare il time to hire, il numero di candidati visti, di abbandoni da parte del candidato nel corso del processo prima della proposta, di proposte rifiutate, e la candidate experience dei candidati non inseriti in azienda
- Nell’ascolto della voce del cliente interno, la preferenza dell’azienda di non approfondire alcuni topic significativi, rendendo la voce del cliente interno parziale, ovvero basata solo su survey anziché su una combinazione fra interviste / focus group e survey stessa.
2. La fase di co-design
Durante questa fase, le figure maggiormente coinvolte nel processo (HR Directors delle business unit, responsabili Talent Acquisition e recruiter) hanno preso parte a Design sessions finalizzate a stimolare riflessioni relative a come migliorare il processo e raccomandazioni da qualificare al Chief HRO per validazione.
Sono stati presi in considerazione particolare gli aspetti emersi dall’assessment come “aree di miglioramento”, a partire dalla candidate experience, ma anche il time to hire “percepito” troppo elevato e la necessità di colloqui per verificare le competenze tecnico-specialistiche dei candidati e non solo le soft skills.
Sono altresì state considerate sia la bassa “attrattività” del settore in cui opera l’azienda (con conseguente ricaduta sulla attrattività dell’azienda stessa), sia la fase cruciale di on boarding inteso come primo anno di inserimento della risorsa, alla luce dell’elevato numero di risorse non confermate entro il periodo di prova e/o che hanno lasciato l’azienda entro il primo anno dall’inserimento.
È stato anche considerato un incremento dei volumi di attività di recruiting, in coerenza con il piano industriale e la stima di incremento di forza lavoro correlato, andando a ricercare forme di efficienza e non solo di crescita del team di recruiting.
Fra le opzioni organizzative, sono state valutate diverse alternative:
- Business proximity -> il team di Talent Attraction & Acquisition risiede nella Business Unit, confluendo o meno nel ruolo dell’HRBP. In questo modo si assicura al processo la piena conoscenza delle caratteristiche della BU, del business gestito e delle dinamiche dello stesso, e degli stakeholder. Ma si perdono opportunità di sinergia ed efficienza, rispetto alle altre BU, con il rischio che uno stesso candidato possa essere richiamato da una BU dopo essere già stato visto da un’altra. E ancora, non sempre gli HRBPs che agiscono anche con il ruolo di Talent Acquisition hanno competenze specialistiche
- Central Service -> il team di Talent Attraction & Acquisition è un team centrale a servizio delle Business Units: gli HRBPs raccolgono il fabbisogno dai business leader, lo trasferiscono al team centrale che gestisce il processo fino alla produzione di una short list (con una sorta di approccio di Head Hunting interno). Il rischio in questo caso è all’origine, ovvero nella relazione con i Business Leader, perché se il bisogno non viene sufficientemente esplorato o le aspettative adeguatamente collocate rispetto al mercato del lavoro, la ricerca può essere vana in quanto mal impostata fin dall’inizio.
- Outsourcing -> la soluzione Central Service può evolvere verso un più completo modello di Recruiting Process Outsourcing, modello adottato da molte realtà i cui volumi sono elevati ma non sempre costanti e quindi richiedono una flessibilità della forza lavoro dedicata, unita alla competenza specialistica delle persone coinvolte
È stato approfondito in maniera importante anche il tema del sistema a supporto. Infatti, un sistema ATS a supporto del processo può:
- migliorare in modo significativo la gestione delle informazioni e dei dati anche cross- Business Unit, agevolando analisi e un approccio di continuous improvement sul processo
- migliorare la candidate experience attraverso l’automazione di feedback intermedi e finali e/o consentendo ai candidati di monitorare il progress della propria posizione
- integrare il processo con i successivi di creazione anagrafica, on boarding, etc.
In un contesto caratterizzato da un approccio molto “people-based” l’adozione di un sistema di ATS rappresenta un importante cambiamento di mindset, e una soluzione non ovvia pur a fronte di numerosi benefici.
3. Una nuova strategia per la Talent Acquisition: la fase di validazione e hand over
Le proposte formulate dal gruppo di lavoro chiamato a ridisegnare il processo sono state poi oggetto di validazione interna da parte del Chief HRO, ed è stato conseguentemente finalizzato un piano di lavoro per implementare le modifiche definite
Da qui in poi il gruppo di lavoro ha continuato il percorso in autonomia, realizzando progressivamente il piano e apportando le migliorie definite.
Apprendimenti e scoperta dell’ingrediente mancante nel processo di talent acquisition esistente
Il progetto è stato ricco di spunti e di apprendimenti.
I dati possono aiutare molto ad uscire dalle “opinioni”, ma quando la base dati è limitata, ricostruita manualmente, e fatica a diventare statisticamente rappresentativa, le opinioni sono ancora molto presenti nello storytelling.
I dati possono raccontare molto, ma spesso i dati che non abbiamo sono quelli che raccontano molto di più: in questo caso, i dati disponibili si limitavano al perimetro dei candidati inseriti, mancava tutta la parte del dato relativa alle persone coinvolte nel processo ma non inserite, che rappresentano un volume di dati molto più significativo e parlante rispetto all’esperienza del processo stesso
Anche il benchmark ha aiutato il team di lavoro a comprendere che non esiste un “modello giusto” ma è necessario costruire soluzioni su misura, da rivedere nel tempo, adatte alle sfide del momento storico (piano industriale e momento di great resignation), del settore (più o meno attrattivo), del business (più o meno dinamico), del contesto (mercato del lavoro più o meno competitivo su risorse / skills scarse), e delle risorse interne (più o meno senior/junior, con competenze e credibilità più o meno elevata, etc)
L’adozione di un sistema ATS non è un passaggio scontato, pur portando molti benefici richiede un certo livello di stabilità del contesto e del processo, e un adeguato “mindset” nelle persone che si muovono a cavallo del processo stesso.
Un grande assente nel team di progetto e nelle sessioni di co-design è stato il business.
Persone del business (hiring manager, new comers) avrebbero senza dubbio arricchito la prospettiva, in quanto interlocutori chiave del processo e/o utenti dello stesso. Nel nostro approccio come HRI cerchiamo sempre di avere nei team di lavoro tutte le “voci” co-interessate all’oggetto del ridisegno, quando questo non accade ne sentiamo molto la mancanza e l’output del progetto risulta più debole.
Conclusioni
Una recente survey sull’argomento realizzata da HBR sottolinea l’importanza strategica della Talent Acquisition per il successo aziendale a lungo termine, con il 68% delle aziende intervistate che la identifica come una priorità strategica assoluta. Nonostante ciò, solo il 28% delle organizzazioni ritiene di essere efficace nella competizione per i talenti, evidenziando un divario tra l’importanza attribuita al processo e i risultati ottenuti.
La funzione Talent Acquisition ha infatti l’opportunità di svolgere un ruolo importante nell’aiutare le organizzazioni a integrare le competenze dell’AI nella forza lavoro, aiutando i leader a comprenderne gli impatti, e consigliando programmi di formazione per sviluppare le competenze dei dipendenti legate all’AI.
L’impiego della Gen AI potrebbe anche garantire ai talent acquisition specialist più tempo per fornire consulenza su altre questioni strategiche, come lo sviluppo di elementi di skills-based recruiting o le iniziative D&I.
In virtù dell’approssimarsi dell’onda dell’automazione, i leader della Talent Acquisition dovranno fungere sempre di più da consulenti per il talento, collaborando con i team di Learning&Development per garantire che le loro organizzazioni sviluppino i giusti programmi di upskilling e mobilità interna per soddisfare le esigenze dei futuri talenti.
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