Perché l’eccellenza operativa è una questione cruciale per la funzione HR?

Sappiamo che la funzione HR ha, e deve avere, un ruolo strategico. Tuttavia, assicurare l’eccellenza operativa dei propri processi core rappresenta un pre-requisito di credibilità nei confronti dei dipendenti e degli stakeholder interni. E per questa ragione è necessario garantirla.

Cos’è l’Operational Excellence nei processi HR?

Quando parliamo di Eccellenza Operativa della funzione HR, intendiamo l’ottimale funzionamento dei processi “business as usual”, anche dal punto di vista dell’employee: dal Payroll e dai processi di amministrazione HR al recruiting, dal Training alla gestione della performance, alla gestione delle richieste dei dipendenti (help desk).

Come funziona l’Operational Excellence? Un esempio pratico

Come HR Intelligence, siamo stati coinvolti in un progetto con una azienda del settore Fashion, per migliorarne l’eccellenza operativa. In particolare, l’obiettivo era quello di assicurare la governance delle performance dei processi operativi HR, per indirizzare azioni di miglioramento continuo attraverso un approccio data driven.

Eccellenza operativa: le fasi del processo

L’approccio quindi ci ha visto accompagnare l’azienda attraverso tre fasi:

1. Understanding e set up

Durante questa fase sono state svolte le seguenti attività:

• Kick off di progetto: sono state coinvolte le prime linee della funzione HR e il Chief HR Officer, per spiegare il progetto e confermare commitment e rilevanza del tema per il posizionamento strategico della funzione

• Scoping Workshop: definizione puntuale del perimetro del progetto (scope) rispondendo alla domanda: quali sono i processi con maggiore visibilità / impatto dal punto di vista degli employees e/o dei key stakeholder?

• KPIs Workshop – AS IS: ricognizione degli indicatori di performance di processi adottati per ciascuno dei processi in perimetro. Questo workshop ha aiutato a mettere in evidenza come spesso gli indicatori di processo non fossero sufficienti a misurarne la performance, soprattutto dal punto di vista della percezione dell’employee / stakeholder. Spesso si tratta di indicatori di volume (quante ricerche di personale abbiamo fatto? Quante ore di formazione abbiamo erogato) ma non aiutano a comprendere la qualità della performance del processo. Inoltre, è importante sottolineare come alcuni indicatori di eccellenza operativa, tra cui l’efficienza di processo, non concorrono alla percezione dei dipendenti e/o degli stakeholder, quindi è senza dubbio essenziale ottimizzarla, per la sostenibilità operativa della funzione HR, ma non concorre alla reputation esterna della funzione.

2. TO BE Design

In questa fase, ci siamo occupati della definizione dei KPI da monitorare.

• KPIs Workshop – TO BE: abbiamo integrato / rivisto i KPI da mettere in monitoraggio per poter comprendere l’eccellenza operativa dei processi stessi. Ad esempio, per il processo di recruiting, il “time to hire”, il feedback dei new joiners e dei manager a 3-6-9-12 mesi dall’ingresso, il turnover entro i 12 mesi dall’ingresso, il feedback dei candidati non assunti.

• Feasibility Workshop – dei KPIs identificati per il TO BE, abbiamo fatto una analisi di fattibilità / sostenibilità in quanto il panorama presentava tre scenari diversi
• KPIs già disponibili (e monitorati o non monitorati, ma 100% fattibili)
• KPIs che richiedevano una attività di monitoraggio manuale / semi-manuale in assenza di specifici sistemi, o che richiedevano la revisione di processi per consentire il monitoraggio (quindi al momento fattibili ma con extra effort / intervento sui processi)
• KPIs abilitati solo da tecnologia non ancora implementata (quindi al momento non fattibili).

3. Validation & Action Plan

Per finalizzare e validare il framework proposto e declinarne un conseguente piano di azione.

• Operational Excellence KPIs framework validation: sessione di revisione / validazione con il Chief HRO del framework di KPI proposto e della stima di fattibilità

• Action Plan Workshop – declinazione con il Gruppo di lavoro del piano di azione per:
  • implementare la KPIs dashboard per l’eccellenza operativa dei processi HR
  • in parallelo, implementare delle prime azioni “quick win” per migliorare le performance dei processi HR in termini di Eccellenza Operativa

• Final Action Plan Validation Session: sessione finale di revisione / validazione con il Chief HRO del piano di azione conseguentemente definito.

Nel periodo dei 12 mesi successivi sono stati implementati sia il piano di azione “quick wins” sia i KPIs di monitoraggio a fattibilità immediata e medio-alta (senza la necessità di implementare dei nuovi sistemi).

Con cadenza trimestrale sono stati rivisti gli indicatori e confermate / rinforzate le azioni di miglioramento.

Nel biennio successivo l’azienda ha anche implementato alcuni sistemi e piattaforme a supporto dei processi, andando ad integrare la KPIs dashboard dell’Eccellenza Operativa con ulteriori elementi di valutazione e di indirizzo delle decisioni.

Aspetti peculiari e punti di forza dell’approccio proposto

Questo approccio di progetto ha visto e fortemente voluto il coinvolgimento dei process owner (responsabili di processo) a livello di prima linea del Chief HR, pur nelle difficoltà “di agende” che questo ha comportato, per confermare l’elevato livello di commitment e rilevanza strategica dell’eccellenza operativa dei processi HR per la credibilità e reputation interna della funzione stessa.

Inoltre è stato importante lavorare in team coinvolgendo le diverse parti dell’organizzazione HR, perché molte volte l’eccellenza operativa scivola nei punti in cui il processo passa da un’area di responsabilità ad un’altra (ad esempio fra recruiting e on boarding, fra candidato e dipendente, etc.)

Frequentemente, questo tipo di progettualità si sviluppa senza la KPIs dashboard: ovvero si identificano dei pain point e/o delle aree di miglioramento dei processi, conseguentemente delle azioni di miglioramento e si implementano le stesse.

Questo approccio “no-data-driven” porta senza dubbio dei benefici in termini di incremento delle performance dei processi, e spesso anche in termini di Eccellenza Operativa.

Ed è un approccio più snello e agile, ma presenta un limite importante. Il limite di questo approccio, diversamente da quello adottato dal team di HR Intelligence, è che non consente una strategia di continuous improvement e non introduce una “cultura” del miglioramento data driven.

Inoltre, la mancanza di dati rende più “fragili” le conversazioni con gli stakeholder di business, in quanto si focalizza il confronto sulle azioni implementate (cosa abbiamo fatto per migliorare) anziché sull’impatto di tali azioni sulla performance (come siamo migliorati).

L’approccio proposto dal team HR intelligence ha invece consentito di costruire un impianto di continuous improvement, pur senza rinunciare a quick wins e a risultati di breve termine, e a disegnare una roadmap di lungo respiro, consolidando un commitment e una consapevolezza sull’importanza dell’Operational Excellence.

L’ingrediente mancante (o meglio, posticipato)

Nel progetto che abbiamo realizzato, l’ingrediente mancante è la viva voce del cliente interno, dipendenti e stakeholder.

La loro voce, tradotta in elementi quali-quantitativi attraverso interviste, focus group e survey, avrebbe consentito di integrare in elemento determinante del progetto, ovvero l’autentica “percezione” del cliente interno.

La scelta dell’azienda è stata quella di posticipare la misurazione della internal customer satisfaction ad una fase successiva, dopo aver dunque già implementato e consolidato una parte di miglioramenti, utilizzando il feedback del cliente interno come spunto per una “fase 2” di miglioramento dell’operational excellence, ovvero per spostare la performance percepita da adeguata ad eccellente, o addirittura da eccellente ad outstanding.