C’era una domanda che continuava a tornare in azienda:
“Come possiamo rendere migliore la vita quotidiana delle nostre persone?”
Non bastava più parlare di processi HR tradizionali – selezione, formazione, valutazione. La vera esperienza dei dipendenti si costruisce anche nei dettagli: la strada per arrivare al lavoro, i momenti di pausa, il modo in cui il capo ti dà feedback, gli strumenti che usi ogni giorno.
Così, un’azienda del settore progettazione per l’automotive ha deciso di cambiare prospettiva e di affidarsi al Design Thinking per ridisegnare la propria employee experience.
Come ridisegnare l’employee experience
Il punto di partenza: ascoltare davvero.
Spesso si è portati a ritenere che il ridisegno dell’employee experience riguardi i processi tipicamente legati alla gestione delle risorse umane: selezione, on boarding, formazione, valutazione, etc.
Riflettendoci, si comprende come l’employee experience sia molto più influenzata dagli altri punti di contatto, quelli più quotidiani, che possono riguardare raggiungere il posto di lavoro, il rapporto con capo e colleghi, gli strumenti di lavoro, i momenti di relax, etc. Non in astratto, quindi, ma quelli vissuti sulla propria pelle.
Da questo confronto aperto sono emerse due priorità:
- crescita e sviluppo professionale
- work-life balance.
Il secondo step: interviste e survey per far emergere le storie dietro i numeri
Per dare consistenza alle idee, l’azienda ha condotto interviste e lanciato nuove survey, così da trasformare le voci in dati concreti, con una rilevanza quantitativa e statisticamente rilevante dei fenomeni emersi. È stato come disegnare le “personas”, i ritratti-tipo delle persone che vivono l’azienda ogni giorno, con i loro bisogni e i loro ostacoli.
Dal problema all’idea, dall’idea al prototipo
Poi è arrivato il momento creativo: generare idee, tante. Alcune semplici, altre più audaci.
E da lì, selezionare quelle che valeva la pena testare.
Per la crescita professionale, ad esempio, sono nate proposte come:
- una survey sulla trasparenza dei percorsi di carriera, per capire se davvero le informazioni erano chiare;
- una cassetta del feedback positivo, per imparare a valorizzarsi di più tra colleghi;
- role play tra manager, per confrontarsi su come dare spazio ai talenti.
Sul fronte del work-life balance, invece, le idee hanno toccato la vita quotidiana:
- il car pooling, per rendere più facile e sostenibile arrivare in ufficio;
- la flessibilità oraria e lo smart working esteso, per bilanciare meglio vita e lavoro.
Per ogni idea scelta, quindi, è stato puntualmente messo a fuoco che tipo di prototipo si sarebbe voluto realizzare, in che modo si sarebbe testato, per quanto tempo, su quale segmento di popolazione, quali indicatori sarebbero stati misurati e quali parametri sarebbero stati identificati per valutare il prototipo.
Dal dire al fare
Non tutte le idee sono diventate progetti immediati. Alcune sono confluite in iniziative già esistenti, altre hanno trovato spazio come sperimentazioni.
Il car pooling è stato inserito in un piano di mobilità territoriale con il Comune.
La survey sulla trasparenza è diventata parte della nuova engagement survey.
La formazione ai manager è entrata in un programma già previsto.
La flessibilità oraria è rimasta in stand-by, in attesa di nuova contrattazione.
Un’iniziativa, però, è stata scelta come vero banco di prova: la cultura del feedback positivo peer-to-peer. Alcuni reparti hanno sperimentato strumenti per riconoscersi e apprezzarsi di più, con tanto di A/B test per misurarne l’impatto.
La trasformazione: un nuovo approccio all’employee experience
Dopo 12 mesi e il coinvolgimento diretto o indiretto di circa 400 persone, l’azienda non solo aveva raccolto idee e migliorato pratiche, ma soprattutto aveva acquisito un nuovo modo di lavorare insieme.
Le lezioni apprese non riguardavano solo i progetti, ma anche il metodo:
- gestire meglio gli stakeholder critici,
- conoscere le iniziative già esistenti per evitare duplicazioni,
- creare spazi dove le persone si sentano parte attiva del cambiamento.
E oggi?
Questo progetto non è stato un punto di arrivo, ma l’inizio di un percorso. Ha acceso nuove conversazioni, diffuso consapevolezza e fatto nascere ulteriori iniziative basate sul Design Thinking.
In fondo, è la dimostrazione che innovare non significa solo lanciare nuove tecnologie o processi, ma anche imparare ad ascoltare le persone e costruire insieme un’esperienza di lavoro migliore.