Otto persone attorno al tavolo. Dalle loro decisioni dipendono opportunità di crescita e sviluppo professionale di centinaia o addirittura migliaia di persone.
Ogni tanto penso all’impatto delle decisioni di chi lavora in HR, su quante famiglie queste decisioni generano ricadute, positive o meno.
Quante persone a cena si troveranno a confrontarsi e raccontare. Di un corso di formazione. Di un feedback ricevuto. Di una valutazione non compresa. Di un aumento arrivato o non arrivato. Di una proposta di fare le valigie e andare dall’altra parte del mondo per fare carriera …
Otto persone, migliaia di famiglie.
Come HRI, siamo stati chiamati per accompagnarli nella definizione della loro strategia di sviluppo delle persone e di gestione dei talenti.
Strategia è la parola chiave. Dobbiamo indirizzare una strategia che contempli le esigenze del gruppo, garantisca continuità con i progetti in corso, abbia un orizzonte di massimo 3 anni …
Non saprei dire se c’è lo spazio per pensare davvero ad una strategia all’interno di questi vincoli.
Un approccio di Strategic Foresight: i possibili scenari futuri
Ma soprattutto, la parola strategia richiama alla nostra mente un approccio di “strategic foresight”: intendiamo con questo termine l’introduzione di una prospettiva di scenari di futuri possibili, a partire dai quali anche il pensiero strategico si plasma e si trasforma.
Chi lavora su tematiche relative alle Risorse Umane ha spesso a che fare con fenomeni che richiedono orizzonti temporali più lunghi del piano triennale.
Basti pensare alle ricadute sul mercato del lavoro di un sistema sociale che non “produce” più giovani.
La storia degli ultimi 50-60 anni ci ha tramandato una “piramide” demografica, ovvero tanti giovani e meno anziani. Da diversi anni la “piramide” demografica dell’Italia è un rombo la cui parte più ampia sta progressivamente invecchiando, e manca un ricambio.
Bene, questo fenomeno, noto ed evidente ai più, non è stato tradotto in una strategia HR e rappresenta invece oggi una quasi “emergenza”.
Mancanza di giovani, mancanza dell’energia che i giovani portano in termini di spinta propulsiva all’innovazione. Ma ancora, età pensionabile che inesorabilmente si sposta in avanti. E popolazioni aziendali sempre più vecchie. I cui problemi di work life balance si spostano dalla genitorialità al caregiving verso i genitori anziani. Quali sono le risposte delle aziende a queste istanze?
Ancora, guardando trend inesorabili, osserviamo il trend tecnologico che avanza sempre più rapido, portandoci non solo nel mondo delle opportunità connesse all’AI, ma anche l’iperconnessione, l’automazione, la robotica, la realtà aumentata, il quantum computing, etc. Tutti temi in grado di cambiare completamente il volto di un luogo di lavoro e il modo stesso di lavorare.
Quali stimiamo essere le ricadute occupazionali? Come scegliamo – come azienda – di gestirle, valutando i rischi occupazionali, sociali, reputazionali ed etici? Come aiutiamo le persone ad avere competenze spendibili?
Ma a curiosare fra i trend, troviamo anche molti spunti interessanti per chi lavora nelle risorse umane: sta cambiando in maniera importante il sistema “formativo” (scolastico ed educativo) che – dal punto di vista dell’azienda – rappresenta l’approvvigionamento di competenze di base.
Cambia il paradigma della sicurezza (e non mancano recenti esempi eclatanti), ma le persone e le organizzazioni sembrano esserne poco consapevoli.
Aumenta nella scacchiera globale il peso del sud e dell’est del mondo.
I futuri possibili e la gestione dei talenti
Nel corso del nostro workshop strategico, abbiamo esplorato 14 global trend e ci siamo interrogati sulle conseguenze e implicazioni degli stessi dal punto di vista della strategia aziendale di sviluppo delle persone e gestione dei talenti. E ne abbiamo tratto alcune conseguenze anche rispetto alla strategia di Talent & Organization Development.
È stata una giornata molto intensa e stimolante, che ci ha aperto riflessioni e pensieri per declinare una strategia “guidata dal futuro” più che costruita sull’esperienza del passato.
Tre fattori influenzano la nostra capacità di pensare ai futuri:
• il peso del passato, ovvero la storia, le esperienze, le tradizioni, gli “ancoraggi”
• le spinte del presente, più o meno contingenti, tattiche, sostenute dai messaggi reiterati e rinforzati
• le ambizioni rispetto a futuri possibili e desiderabili
La nostra mente è molto più allenata a pensare a partire dal passato e considerando le spinte del presente. Allenarsi ai futuri possibili è un esercizio meno usuale, e come spesso accade quando si affronta una disciplina diversa, si scoprono strade nuove, pensieri non ancora esplorati, e attraverso gli insight si cresce e si migliora anche come professionisti.
Come HRI abbiamo integrato l’approccio di strategic foresight nei workshop strategici, in particolare in ambito HR, e non smettiamo di sorprenderci nel vedere come questo genera ricchezza nelle idee e solidità delle strategie, oltre a generare insight interessanti per le persone che condividono questi percorsi e queste esperienze con noi.
