Siamo professionisti che lavorano nell’ambito delle Risorse Umane, convinti che in questo settore più che in altri sia necessario avere un pensiero lungimirante, perché spesso generare cambiamenti e impatto nella gestione delle persone è un processo che richiede anni.
E siamo studiosi di foresight, ovvero quella disciplina che esplora possibili scenari di futuro e consente di indirizzare decisioni di tipo strategico “anticipanti”, cioè che consentono di lavorare in anticipo rispetto agli scenari di futuro, per “prepararsi” a quello che accadrà o per “influenzare” quello che potrebbe accadere, nella direzione di futuri preferiti o desiderabili (generando un vantaggio competitivo per l’organizzazione).
Con queste premesse, ci siamo interrogati sul futuro della conoscenza e delle competenze nelle organizzazioni.
Le sfide di oggi e di domani
Si parla molto di “skill shortage”, ovvero del fatto che le aziende non trovano le competenze che cercano (mismatch fra domanda e offerta di competenze) e, di conseguenza, perdono opportunità di business.
Si parla molto di upskilling / reskilling, ovvero piani di formazione e addestramento per riconvertire e ricostruire la professionalità e l’employability di persone che facevano mestieri che oggi non servono più, con competenze che oggi non sono più spendibili, e viceversa possono essere formate e re-impiegate in nuovi mestieri o mestieri che servono.
Si parla molto anche di intelligenza artificiale, e del fatto che l’intelligenza artificiale generativa, unita all’LLM (Large Language Model) ovvero la possibilità di interagire con l’IA attraverso linguaggio naturale (per semplicità facciamo riferimento a ChatGPT e dintorni) sembra poter avere risposte a tutte le domande, dalle più semplici alle più complesse.
Abbiamo messo insieme queste riflessioni e provato a fare un “salto in avanti” in un futuro a 15-20 anni da oggi. Nel mondo del lavoro ci saranno coloro che oggi stanno affrontando gli studi, con l’IA come strumento a portata di mano.
Le tecnologie saranno ulteriormente evolute e saranno diventate ancor più affidabili (per esempio, l’IA non avrà più allucinazioni¹ e la supervisione sarà fatta dall’IA stessa …). E le competenze saranno ancora più volatili.
Sarà ancora importante avere competenze acquisite?
In questo scenario ci siamo chiesti: ma le persone avranno ancora bisogno di avere competenze “proprie”? Ovvero di memorizzare concetti e istruzioni, farli propri, metabolizzarli, per poter svolgere il proprio lavoro? Oppure possiamo ipotizzare uno scenario dove la vera “competenza” professionale sarà quella di saper correttamente interrogare l’IA?
Problem solving: può esistere senza competenze?
Oggi non ci rendiamo conto che la nostra capacità di ragionare, pensare, risolvere problemi, “unire i puntini”, avere un pensiero strategico e sistemico, deriva dalla quantità di informazioni che “deteniamo”, ovvero che abbiamo memorizzato, ma anche metabolizzato, perché ne abbiamo fatto esperienza e applicazione.
Più conoscenza e più esperienza abbiamo, più il nostro cervello è in grado di pensare in modo da affrontare e risolvere problemi complessi.
Ma come funzioneremmo se non “detenessimo” più conoscenza, e avessimo abdicato all’intelligenza artificiale il ruolo di “magazzino” della conoscenza, da interrogare quando necessario? Sapremmo ancora pensare? Sapremmo ancora risolvere problemi complessi? Sapremmo ancora innovare?
Oggi non abbiamo risposte a queste domande. Sappiamo che il cervello ha una sua plasticità e si sviluppa nelle funzioni che gli chiediamo di agire e che alleniamo più frequentemente.
Quindi oggi rispetto a questo scenario ci rimangono grandi dubbi e poche certezze (come spesso accade nel foresight).
Come cambierà la formazione? La parola alle aziende
Questo nuovo paradigma della conoscenza potrebbe generare impatti importanti anche nelle aziende: esisterà ancora la formazione tecnica in futuro? Esisterà la sfida dell’obsolescenza delle competenze tecnico professionali? E il bisogno di riconvertire il personale verso nuove competenze? Il vantaggio competitivo dato dalla conoscenza ci sarà ancora?
Abbiamo coinvolto un gruppo di HR Director e responsabili dello Sviluppo Professionale in questa riflessione. Le aziende di “provenienza” (tutte grandi aziende con HQ e/o una forte presenza in Italia) appartengono a settori diversi: tecnologia, servizi finanziari, moda, prodotti per la persona, FMCG, etc).
I professionisti coinvolti hanno portato al tavolo solide esperienze e competenze professionali. Il panel è stato arricchito e valorizzato da un gruppo di “giovani” ricercatori universitari o studenti in alta specializzazione (Normale di Pisa, PhD, etc), per portare un punto di vista con minore ancoraggio al passato e maggiore capacità di pensare di futuro.
Prima abbiamo condotto le interviste individuali, poi abbiamo coinvolto le persone in un workshop (virtuale) di esplorazione di scenari futuri. L’intervista, concentrata in sette domande chiave, ha generato degli insight molto significativi nei rispondenti.
Durante il workshop, sono state restituite in visione aggregata le principali evidenze emerse dalle interviste, andando ad identificare per esempio i temi percepiti come più rilevanti, all’interno della questione posta, gli ancoraggi e le “lezioni” del passato, le visioni dei futuri desiderabili e distopici (interessante notare che lo stesso scenario di futuro era percepito come desiderabile da alcuni dei partecipanti e distopico da altri), e una visione allargata della mappa degli stakeholder.
Abbiamo ragionato insieme di anticipazione, ovvero quali decisioni, come responsabili risorse umane e sviluppo professionale, possono o devono essere prese fin da subito nelle rispettive organizzazioni, per prepararsi al futuro e scegliere di indirizzarlo.
Praticare il Foresight: un esercizio indispensabile per le Risorse Umane
Sperimentare metodi di foresight è stato un esercizio non facile per le persone coinvolte. In generale è stato percepito come “scomodo” ma “insightful”, pieno di spunti “illuminanti”.
Le persone hanno dovuto utilizzare abilità (immaginazione, visione, visualizzazione, pensiero sistemico, etc) che troppo spesso sono poco allenate, così presi (lo siamo tutti) dal quotidiano, dai problemi dell’oggi.
Come professionisti delle Risorse Umane, dobbiamo iniziare a comprendere che pensare ai possibili scenari futuri, su orizzonti di medio-lungo termine, è parte della nostra professione. Prendere decisioni in funzione anche di questo dovrebbe essere parte del mestiere di chi si occupa di Risorse Umane.
Maneggiare concetti di complessità, incertezza, discontinuità, esplorazione, ci colloca in una zona di “scomodità” per cui spesso – pur comprendendone la rilevanza – preferiamo spostarci nella zona di comfort dei problemi dell’oggi, al massimo del prossimo anno, e se proprio ampliamo l’orizzonte arriviamo al triennio.
Dobbiamo prendere il coraggio di fare il salto, dal forecasting al foresight.
Nel forecasting ragioniamo di scenario di futuro di breve termine. Spesso preferiamo restare in questo perimetro, dove possiamo usare i dati e le evidenze quantitative per stimare gli impatti e prendere decisioni. Questo ci fa sentire di essere in controllo, garantendo pragmaticità e risultati tangibili. Ma spesso non vediamo che questo è ciò che ci raccontiamo, non ciò che serve davvero.
Nel foresight guardiamo oltre, entriamo nel cono dei futuri possibili, assumiamo delle discontinuità rispetto al passato. I dati non ci possono più aiutare, e quindi entriamo nella dimensione dell’incertezza e dell’esplorazione, avvalendoci della nostra capacità immaginativa, e ipotizzando scenari che possono essere ad alto impatto (ad alta rilevanza), anche se ad alto livello di incertezza.
Quando, rispetto ad uno scenario, non riusciamo a stimarne la probabilità, dobbiamo assumere che magari non si realizzerà mai, ma dobbiamo comunque chiederci: “Se accadesse, quali sarebbero le conseguenze?”.
Se la risposta è che le conseguenze sarebbero estremamente rilevanti, nonostante l’elevato livello di incertezza, dobbiamo prendere delle decisioni fin da subito per attrezzarci rispetto a quello scenario.
Per assicurare un approccio strategico alla gestione delle Risorse Umane in azienda, dobbiamo includere nella nostra disciplina anche lo “Strategic foresight”, imparare come lavorare con il foresight in ottica anticipante.
In questo momento storico di grande cambiamento e incertezza, questo approccio consente di sviluppare una visione e guidare in maniera strategica le organizzazioni, svolgendo come funzione HR un ruolo chiave di indirizzo.
Note:
[1] L’intelligenza artificiale generativa oggi presenta il fenomeno delle “allucinazioni” ovvero può fornire risposte assolutamente errate ancorchè apparentemente plausibili, e ogni generazione prodotta dall’IA generativa deve essere oggetto di supervisione umana
