In un ambiente di business sempre più complesso e dinamico, e assediato dall’innovazione tecnologica, le organizzazioni sono chiamate a cambiare e ad adattare costantemente le proprie attività alle circostanze in continua evoluzione.
Cos’è il change management?
Adottando una terminologia da non addetti ai lavori, un processo di change management può essere definito come un insieme strutturato di fasi per passare dal vecchio al nuovo. Si tratta di un processo che prende in considerazione tutti gli attori, i processi e i sistemi che saranno influenzati da quella transizione.
Ogni volta che un’organizzazione prevede di introdurre un nuovo sistema informativo o di knowledge management, effettuare una migrazione sul cloud o ad un nuovo software, passare a una struttura organizzativa o persino a una cultura diversa, può avviare un processo di gestione del cambiamento.
Perché il Change Management è un processo delicato?
Le difficoltà che si nascondono in un processo di questo tipo risiedono innanzitutto nell’ostico materiale con cui ha a che fare, e che deve necessariamente plasmare per poter centrare il proprio obiettivo: i comportamenti umani.
Come sottolinea infatti la psicologa organizzativa Kim Perkins: “La gestione del cambiamento consiste nel gestire il caos del passaggio da un’abitudine all’altra”.
Come è noto in psicologia, l’introduzione e il cristallizzarsi delle abitudini di un gruppo rappresenta uno dei processi più complessi e delicati da portare avanti con successo, da qui le problematiche e gli ostacoli che ogni processo di gestione del cambiamento inevitabilmente incontra, esemplificate da statistiche assai infelici sulla riuscita di questi processi.
Diversi studi, infatti, hanno evidenziato come la maggior parte delle iniziative di cambiamento organizzativo fallisce, con un tasso di insuccesso stimato del 60-70%¹. A fronte di questi dati, si genera naturalmente un forte interesse per comprendere quali siano le principali difficoltà o ostacoli nell’ambito di un processo di cambiamento.
Si tratta di un interrogativo che ha almeno due risposte possibili: una generalista, che sottolinea le sfide insite in ogni processo di cambiamento, e una più specifica, che fa riferimento agli ostacoli propri dei tentativi di cambiamento organizzativo.
Le fasi del cambiamento: la Change Curve
Una prima risposta generalista a questo interrogativo è offerta dal modello della Change Curve.
In coerenza con la nostra definizione iniziale di change management, costruita attorno al tema dei comportamenti, la Change Curve è un modello psicologico che descrive le fasi che le persone attraversano quando affrontano cambiamenti importanti.
Questo modello è comunemente utilizzato nelle aziende e nelle organizzazioni per comprendere le reazioni emotive e psicologiche dei dipendenti o degli attori coinvolti in un processo di cambiamento.
La Change Curve si basa sugli studi di Elizabeth Kübler-Ross, sviluppati inizialmente per descrivere le fasi del lutto, poi adattati anche al contesto organizzativo. Il modello si articola nelle seguenti fasi:
- Informazione
- Questa fase si verifica quando il cambiamento è appena annunciato. Le persone vengono informate del cambiamento, ma la reazione iniziale spesso è quella negarlo, esercitando il meccanismo psicologico del denial. Non credono che il cambiamento sia reale o che abbia un impatto su di loro. La negazione è un meccanismo di difesa che aiuta a proteggersi dallo shock iniziale.
In questa fase, la comunicazione chiara e trasparente è cruciale per fornire tutte le informazioni necessarie. Le persone devono capire cosa comporterà per loro il cambiamento.
- Supporto
- Dopo aver compreso la realtà del cambiamento, può subentrare la rabbia. Le persone cominciano a rendersi conto che il cambiamento avrà un impatto su di loro e reagiscono con frustrazione, paura o collera. Possono incolpare gli altri o rifiutarsi di partecipare al processo. La frustrazione può portare a conflitti o resistenze attive.
Durante questa fase, è fondamentale fornire supporto emotivo. Il management dovrebbe ascoltare le preoccupazioni delle persone e dare loro spazio per esprimere i propri dubbi, offrendo rassicurazioni e risorse.
- Esplorazione
- A questo punto, le persone iniziano ad esplorare le nuove possibilità offerte dal cambiamento. Cominciano a capire che il cambiamento è inevitabile e si aprono a nuove opportunità. Anche se c’è ancora incertezza, cominciano ad accettare la transizione e di conseguenza a sperimentare nuovi modi di lavorare o pensare.
In questa fase, la direzione e l’orientamento sono importanti. Il management dovrebbe fornire indicazioni chiare, obiettivi realistici e formazione per aiutare le persone ad adattarsi al cambiamento.
- Incoraggiamento
- Nella fase finale, le persone accettano pienamente il cambiamento. Il livello di morale e la fiducia inizia a crescere di nuovo, e le persone si sentono più positive riguardo al futuro. Hanno imparato a lavorare nel nuovo contesto e sono motivate a fare progressi.
È importante celebrare i successi e incoraggiare ulteriori sviluppi positivi in questa fase. Il management dovrebbe rafforzare i progressi compiuti e promuovere una cultura di continuo miglioramento.
Fonte immagine: Educational Business Articles
Le sfide del cambiamento organizzativo: una prima analisi
Una seconda risposta all’interrogativo relativo alle difficoltà e alle motivazioni del fallimento dei processi di cambiamento organizzativo è offerta da un ampio studio condotto nel 2019 da Jenni Jones, Janet Firth, Claire Hannibal e Michael [².
La ricerca, basata su una meta-analisi qualitativa di 200 studi di casi relativi a progetti di change management, aveva l’obiettivo di analizzare i fattori che influenzano il successo o il fallimento del cambiamento organizzativo.
Tra i fattori individuati come maggiormente critici e responsabili del fallimento di un processo di cambiamento organizzativo, gli autori hanno incluso:
- La mancanza di comunicazione
L’assenza di un piano di comunicazione chiaro e coerente delle diverse fasi del processo è stata riconosciuta come il più grande fattore ostacolante. Questo risultato non è di certo nuovo, ma ribadisce l’importanza di comunicare la visione e il punto di atterraggio del cambiamento nel corso del processo, a tutti gli stakeholder coinvolti.
- Resistenza dei dipendenti
L’attrito dei dipendenti nei confronti del processo è stato menzionato come un problema significativo, insieme al riconoscimento, che i dipendenti stessi e altri stakeholder chiave dovevano essere coinvolti e lavorare insieme per il successo di futuri programmi di cambiamento
- Stile di leadership
Anche la necessità di uno stile di leadership più efficace è stata considerata uno dei maggiori fattori ostacolanti. In particolare, in diversi tra i casi analizzati dallo studio è emersa la necessità di adottare un approccio di leadership più distribuito o relazionale, che incoraggerebbe meglio il coinvolgimento e l’impegno degli stakeholder interessati.
Tuttavia, secondo lo studio altri programmi di cambiamento hanno avuto successo quando è stato adottato uno stile autocratico o uno stile delegativo. Questi risultati dimostrano potenzialmente che non esiste un unico stile di leadership che ha sempre un effetto positivo sui risultati di un processo di cambiamento, e che forse è necessario un approccio più misto, in cui stili diversi sono necessari in fasi diverse del programma di cambiamento.
In conclusione, affrontare il cambiamento organizzativo è una sfida complessa, ma esistono modelli efficaci, cui dedicheremo una prossima analisi, che offrono un supporto strutturato per gestire le difficoltà evidenziate nelle righe precedenti, aiutando a definire gli step da seguire nell’ambito di un processo di cambiamento organizzativo.
Note:
[1] Jones J, Firth J, Hannibal C, et al. Factors contributing to organizational change success or failure: a qualitative meta-analysis of 200 reflective case studies. In: Hamlin R, Ellinger A and Jones J (eds) Evidence-based initiatives for organizational change and development. Hershey, PA: IGI Global, 2018, pp. 155–178.
[2] Jones J, Firth J, Hannibal C, et al. Factors contributing to organizational change success or failure: a qualitative meta-analysis of 200 reflective case studies. In: Hamlin R, Ellinger A and Jones J (eds) Evidence-based initiatives for organizational change and development. Hershey, PA: IGI Global, 2018, pp. 155–178.
